計劃不周的合作伙伴關系可能會導致IT部署失敗。在這里，IT領導者分享與實施提供商合作時確保項目成功的技巧。
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并非每個IT項目都可以通過內(nèi)部人才端到端地完成。對于缺乏部署解決方案(例如ERP或CRM系統(tǒng))所需的全職技術資源的CIO(通常是他們組織中的第一次)，實施合作伙伴可以在項目的成功中發(fā)揮關鍵作用。
實施合作伙伴為CIO提供在一系列公司部署解決方案方面的廣泛經(jīng)驗和專業(yè)知識。CIO可以將由此為合作伙伴積累的經(jīng)驗用于他們自己的實施，以避免常見錯誤并節(jié)省大量時間和精力。
此外，實施合作伙伴提供成功部署標準應用程序所需的最重要的帶寬，使IT領導者能夠專注于更關鍵的業(yè)務領域。
正如位于印度古爾岡的土木建筑公司GRInfraprojects公司的首席信息官NareshPathak所說：“我的SAP團隊中有15名成員，但他們中的大多數(shù)都是職能而非技術角色。因此，內(nèi)部團隊只能對工作流程進行小幅調(diào)整。對于任何重大變化，我們都必須尋求合作伙伴的外部幫助。此外，留住技術人才變得越來越困難，在大流行之后更是如此。如果關鍵資源在項目中間離開，由于招聘過程很長，填補該職位需要時間。實施合作伙伴為我們提供了專門的資源，以確保我們的項目順利進行?！?/p>
實施伙伴努力按時交付，因為他們的付款與項目的交付掛鉤。此外，合作伙伴幫助記錄項目以及在組織內(nèi)保留和轉移知識——這些屬性對于任何技術項目的整體長期成功都至關重要。
但并非所有的實施伙伴關系都能順利進行或最終取得成功。與合作伙伴接觸時可能會出現(xiàn)一些問題，重要的是要識別這些陷阱，以免項目達不到預期甚至慘敗。以下是高級IT領導者推薦的一些策略，可以幫助企業(yè)避免被實施合作伙伴傷害。
(1)用專門的團隊補充合作伙伴總部位于舊金山的AshishAgarwal是ATM制造商DieboldNixdorf公司產(chǎn)品管理、CX和戰(zhàn)略計劃高級總監(jiān)，他深諳實施合作伙伴關系的不足之處。
他說，“企業(yè)與實施合作伙伴面臨的最重大挑戰(zhàn)之一是他們對客戶的業(yè)務和戰(zhàn)略目標缺乏了解。無論是在一家健康保險公司實施企業(yè)范圍的分析，還是在一家航空公司實現(xiàn)端到端機上餐飲流程的自動化，我都曾在與我合作過的行業(yè)中經(jīng)歷過類似的情況。技術實施合作伙伴通常會談論技術和工具集，但在很大程度上依賴于客戶獲取有關其業(yè)務運營的知識?！?/p>
從事制造和工程采購建設(EPC)項目的印度跨國公司Larsen&Toubro的首席數(shù)字官SudipMazumder表示，由于合作伙伴對“業(yè)務流程、細微差別、例外情況、強制性項目、工作流程和狀態(tài)模型，它們無法提供強大的業(yè)務功能藍圖。合作伙伴不是根據(jù)組織的特定業(yè)務和技術環(huán)境定制解決方案，而是以直截了當?shù)姆绞綄嵤┧?。當它應該被?nèi)置時，這種方法是螺栓固定的?！?/p>
他說，在這種情況下，實施合作伙伴可能容易出現(xiàn)糟糕的設計實踐，尤其是在涉及模塊化、可擴展和可擴展系統(tǒng)時。
他說，“在很多情況下，我看到設計師甚至沒有從ERD[實體關系圖]開始，它清楚地展示了需要什么樣的關系或數(shù)據(jù)結構，或使用全局變量。結果，設計變得不靈活，導致成本和時間超支?！?/p>
Agarwal說，關鍵是補充實施伙伴。
他說，“我們在實施之前就意識到了這種細微差別，并設計了一個內(nèi)部團隊來補充合作伙伴的業(yè)務知識、解決方案設計和變更管理，”重要的是設計一個團隊，利用實施合作伙伴的優(yōu)勢，并與其他內(nèi)部或外部團隊成員相輔相成，以建立成功的轉型計劃?！?/p>
Agarwal說，這個過程早在合作伙伴評估階段就開始了?！拔覀儽仨氁庾R到，為了最大限度地提高結果，繁重的工作在客戶端以及實施合作伙伴身上，”他說。
Mazumder說，“在組建團隊時，CIO應該聘請具備足夠職能知識和溝通技巧的關鍵業(yè)務分析師。IT領導者還應該使用具有企業(yè)應用技能經(jīng)驗的優(yōu)秀解決方案架構師，并由高級設計師進行充分監(jiān)督?！?/p>(2)建立一個萬無一失的合同
首席信息官還應該意識到，實施合作伙伴有時會發(fā)現(xiàn)合同中的漏洞并利用它們?yōu)樽约褐\利。
汽車零部件制造商SparkMinda的集團首席信息官AshokJade指出，較大的合作伙伴經(jīng)常將工作外包給較小的參與者。他說，“這最終導致了CIO與不熟練的供應商合作。當合作伙伴和企業(yè)之間的協(xié)議沒有經(jīng)過深思熟慮時，就會發(fā)生這種情況。”
Pathak在加入GRInfraprojects時遇到了這個問題。他說，“在我加入之前，公司已經(jīng)決定從谷歌云平臺遷移到Azure，并在大約一年前與一個實施合作伙伴進行了接觸。項目范圍涉及遷移、容量規(guī)劃和支持。
遷移O365的電子郵件和協(xié)作很容易，但將整個SAP實例遷移到Azure很復雜。因此，當項目在4月份上線時，我們在Azure中的SAP部署遇到了很多性能問題。我們還注意到，支持票發(fā)給了第三方，這時我們才意識到它是由我們的實施合作伙伴外包給第三方的。
GRInfraprojects與其實施伙伴的合同并未禁止使用第三方。“合作伙伴不具備處理該項目所需的技術能力。銷售許可證很好，但不擅長處理這種級別的項目，”他說。時至今日，該公司的Azure環(huán)境仍然不穩(wěn)定，公司正在考慮將工作負載遣返。
Pathak說，“從這次經(jīng)驗中，我們了解到仔細起草協(xié)議以使其萬無一失非常重要。此外，CIO應該在簽約之前對合作伙伴的能力進行市場背景調(diào)查?！?/p>
Agarwal說，當合同中存在歧義時，尤其是在目標和指標方面，雙方通常會對期望有自己的解釋?！氨M可能避免對成功的期望和潛在衡量標準模棱兩可。此外，要清楚兩支球隊將如何處理超出預期的情況?！?/p>(3)避免大爆炸方法
物聯(lián)網(wǎng)和低代碼無代碼等下一代技術的興起催生了新一代的實施合作伙伴，他們專注于涉及此類技術的項目。
Spark Minda的Jade說：“在與已建立的實施伙伴合作與與初創(chuàng)公司合作之間總是需要權衡取舍。與可靠且根深蒂固的一級合作伙伴相比，創(chuàng)業(yè)合作伙伴是敏捷的，但他們的流程并不完善。因此，很多時間都花在簽署協(xié)議和做文書工作上?！?/p>
他說，首席信息官應該準備好花大量時間與經(jīng)驗不足的合作伙伴打交道，并補充說，初創(chuàng)公司的合作伙伴也可能由于管理問題或財務問題而最終關閉，從而使首席信息官陷入困境?！盀榱死贸鮿?chuàng)公司的實施合作伙伴，理想情況下應該分階段進行，”他說。
例如，在與Straup合作將100臺CNC機器與IoT集成時，SparkMinda選擇首先僅集成10臺機器。Jade說，“在第二階段，我們覆蓋了20臺機器。隨后的階段分別使用了30臺和40臺機器，”
(4)為改變而設計計劃改變也很重要。對于大型轉型項目，并非在項目開始時就知道每個細節(jié)。此外，在部署敏捷實施方法時，程序會逐步詳細說明。
Agarwal說，“從財務、實施和業(yè)務流程的角度規(guī)劃吸收這些變化非常重要，”不要將自己鎖定在傾向于長期預測結果的關系中。變化是唯一不變的，重要的是要確保您與實施合作伙伴建立了關系，以便能夠支持沿途發(fā)生的變化?！?/p>(5)利用標準化模板
與擁有完善流程的頂級實施合作伙伴合作會帶來一系列挑戰(zhàn)。
Jade說，“既定流程也有其陰暗面，簽署NDA可能需要幾天甚至幾周的時間，因為合作伙伴的團隊在法律語言和條款上花費了太多時間。即使是項目中的微小變化也可能需要兩到三天，因為合作伙伴將遵循制定的規(guī)則，包括參考卡費率并在各個層面進行討論，包括與項目經(jīng)理和高層管理人員進行討論。”
為了加快這個過程，Jade說，“如今NDA已經(jīng)相當標準化。CIO應該選擇一個標準模板，而不是從頭開始起草。畢竟，重要的是意圖，而不是語言?！?/p>
為了消除審批過程中的瓶頸，Jade將簽字權下放給了項目經(jīng)理。他說，“不需要所有的批準都到我的辦公桌前。下放權力有助于加快速度?！?/p>(6)與合作伙伴的管理團隊建立直接關系
與實施合作伙伴的高管建立密切的關系可以幫助CIO擺脫困境。
Pathak描述了GRInfraprojects合作伙伴之一的此類承諾失敗?！霸摴緭碛?0,000至25,000輛卡車、自卸車和JCB機器。為了滿足這些車輛的加油需求，我們與IndianOilCorp.Ltd.建立了合作關系。由于我們希望將加油日期、供應數(shù)量和付款細節(jié)直接更新到我們的系統(tǒng)中，因此聘請了一個實施合作伙伴來實現(xiàn)集成SAP和物聯(lián)網(wǎng)，”他說?！叭欢?，一年半過去了，這個項目還沒有完成，這是因為實施合作伙伴將重點從企業(yè)部門轉移到政府部門，使前者的項目陷入困境?！?/p>
他說，該項目是在Pathak加入公司之前開始的，本可以通過與合作伙伴建立更牢固的關系而受益。
Pathak說，“良好的融洽關系還有助于解決項目范圍經(jīng)常變化的發(fā)起人領導的公司中過于常見的沖突，從而導致糾紛，利用他與合作伙伴公司領導層的關系，首席信息官可以讓雙方參與并解決爭端。在合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)中不應該有任何自負，CIO應該擁有良好的個人和職業(yè)關系?！?/p>(7)建立共同愿景
企業(yè)與其實施合作伙伴分享戰(zhàn)略愿景和業(yè)務目標非常重要，這樣可以就項目及其成功的衡量標準達成共識。
Agarwal說，“實施合作伙伴是業(yè)務目標的關鍵貢獻者，應該對項目目標的進展具有絕對的透明度，”很多時候，企業(yè)沒有與實施伙伴建立信任關系，將其視為零和游戲。這種方法導致了一種交易性的關系，并沒有發(fā)揮合作伙伴關系的全部潛力?！?/p>
為了具有戰(zhàn)略性，首席信息官必須確保與其實施提供商建立真正的合作伙伴關系。任何不足都會危及取得成功結果的可能性。
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