??行業(yè)屬性：咖啡
(資料圖)
??估值/融資輪次：2021年，12月9日，挪瓦咖啡宣布連續(xù)完成B輪和B+輪兩輪融資，累計金額2億元。
??核心競爭力：研發(fā)能力、用戶思維、差異化定位
??未來關(guān)鍵詞：萬店連鎖、洞察需求、品牌影響力建設(shè)
出身理工科，郭星君至今記得大學時上的流體力學課程，“研究力學模型時，你要考慮很多外部的環(huán)境因素，比如物體在水和空氣中受到的壓強不同，周圍流速的變化也會不一樣?！?/p>
“所以我明白，這個世界是處在不停的變化之中的?！蔽锢韺W定律已經(jīng)內(nèi)化成郭星君面對瞬息萬變商業(yè)世界時保持淡然的能力。
仿佛是為了驗證這些定律，誕生于2019年夏天的挪瓦咖啡在成長初期便遇到了始料未及的疫情；從只做外賣的“店中店”模式到自提、堂食、外賣一應俱全的獨立門店，挪瓦咖啡的門店幾經(jīng)迭代——在內(nèi)外部因素的共同作用下，郭星君和挪瓦咖啡經(jīng)歷著一次次變化。
企查查顯示，自2020年5月起，挪瓦咖啡在不到兩年的時間里完成了5輪融資。最近的一次是在2021年12月連續(xù)完成的B輪和B+輪融資，累計金額約2億元。
在門店規(guī)模上，官方曾披露其門店數(shù)達1800家。
在接受《每日經(jīng)濟新聞》“對話未來商業(yè)”欄目專訪時，郭星君透露，內(nèi)部對今年門店數(shù)量的目標一直在提高，已經(jīng)制定的中期目標是在2030年擁有3萬家以上的高質(zhì)量門店，“對于我們團隊而言，（拓店）速度一點都不是問題，但我們希望每開一個店都能算數(shù)?！?/p>
在公司的4位合伙人中，除了一位是郭星君從挪威留學歸來的大學同學，其余3位都來自于餓了么團隊，可以說品牌的初創(chuàng)團隊極具互聯(lián)網(wǎng)基因。
但看向挪瓦咖啡的來時路和當下的咖啡行業(yè)，郭星君認為這并不是一個能完全復用互聯(lián)網(wǎng)思維和經(jīng)驗的賽道。
對于互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)中的制勝招數(shù)“價格戰(zhàn)”在咖啡賽道愈演愈烈，郭星君表示，互聯(lián)網(wǎng)的一大拉新邏輯是先靠平臺補貼剛需快消產(chǎn)品來吸引消費者，再通過平臺其他成千上萬的SKU讓用戶的后續(xù)購買填平補貼。而單一品牌很難復制這一公式，補貼有效的前提是產(chǎn)品得好。
“咖啡賽道和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭邏輯也完全不同?！彼f，“平臺的競爭有高排他性，甚至一個行業(yè)最終只會留下一家頭部企業(yè)，而餐飲品牌彼此的對抗屬性沒有那么強，就像咖啡賽道的市場真的特別大，相信每個品牌都會有自己的市場和機會。”
2019年，在街邊的一家雞公煲店內(nèi)，菜剛上桌，郭星君突然向同桌3位相識多年的好友提議創(chuàng)業(yè)，“我覺得咖啡這條賽道不錯，要不咱們創(chuàng)業(yè)吧”，四人一拍即合。
創(chuàng)業(yè)的念頭并非是郭星君的心血來潮。2位同桌其中一人是郭星君本科同班同學，大學畢業(yè)后前往挪威留學。他曾經(jīng)談起挪威人愛喝咖啡的現(xiàn)象，成為了郭星君留意起咖啡賽道的契機。
19世紀初教會發(fā)起的“禁酒運動”無意間助推了咖啡走向挪威社會各階層，挪威長居全球人均咖啡消耗量大國的前列。2022年最新數(shù)據(jù)顯示，挪威人均咖啡豆消費量高達到每年7.2千克，排名全球第二，平均每人一天要喝兩三杯咖啡。
“當時中國的咖啡市場和北歐比還有不少差距，但歐美市場的繁榮也讓我們對中國咖啡市場的未來有了一定的感知?！痹谕瑢W的挪威見聞里，郭星君窺見了中國市場咖啡需求量的可能性。
與此同時，當時在餓了么工作的他觀察到，餓了么、美團等外賣平臺上咖啡訂單量漲幅明顯，幾乎每年翻倍，“那時候咖啡還是很小的品類，沒有獨立頻道，翻倍的數(shù)據(jù)來自于消費者的搜索，說明市場上存在真實的需求，咖啡是可以做成一門生意的事?！?/p>
而且，在餐飲業(yè)中，咖啡的標準化程度較高，具有很強的可復制性。天時地利人和之下，郭星君覺得，入局做咖啡是“特別好的一個機會”。
在他看來，2019年前后，上海的線下咖啡門店主要分為三大類：首先是第三空間，像星巴克、Costa、太平洋咖啡等提供辦公休閑區(qū)域的連鎖品牌，產(chǎn)品均價約為30元，屬于主流的咖啡消費場景；第二類是網(wǎng)紅打卡類，例如%Arabica咖啡或一些獨立咖啡店，這些咖啡店主打高端精品路線，但消費者復購率低；第三類則是門店小而多的平價咖啡品牌，以消費者的基礎(chǔ)剛需為導向。
“品牌的英文名NOWWA由‘now’和語氣詞‘wa’組成，‘now’是隨時隨地為顧客提供一杯好咖啡的意思?！眲?chuàng)業(yè)伊始，郭星君就認定要做好喝不貴的咖啡，“中文音譯過來就叫‘挪瓦’，剛好是‘挪威’的‘挪’”。
除了少數(shù)原材料價格偏高的產(chǎn)品，挪瓦咖啡的單品約在15元左右，“如果單一產(chǎn)品的成本太高，內(nèi)部會進入更為復雜的決策流程，產(chǎn)品核心價格帶在10～16元，產(chǎn)品的綜合毛利在65%左右?！?/p>
而這一價格帶的受眾正是我國咖啡消費的主力人群。紅餐大數(shù)據(jù)在2021年公布的數(shù)據(jù)顯示，從人均消費區(qū)間來看，目前我國的咖啡消費主要以中低端消費為主，人均消費10～30元的咖啡品牌占比為30.9%，人均消費31～50元的咖啡品牌占比為35.6%。
據(jù)介紹，和傳統(tǒng)咖啡行業(yè)定位25～35歲的客群不同，挪瓦咖啡的目標客群以95后為主，用戶集中在18～29歲，其中女性占比近70%。
年輕化，這被郭星君視作挪瓦咖啡的一大差異化特點。“品牌像我們的小孩一樣，我們希望它區(qū)別于其他咖啡品牌營造的商務感，而呈現(xiàn)一個年輕、快樂、有活力的品牌狀態(tài)，就像我們的logo是一匹有活力的橙色小馬?！彼f。
據(jù)了解，在過去的12個月里，挪瓦咖啡和元氣森林、lululemon、七喜等超30個深受年輕人喜愛的品牌聯(lián)名合作，推出了相關(guān)產(chǎn)品。
經(jīng)歷過外賣相關(guān)業(yè)務從0到1的建設(shè)，創(chuàng)始人在餓了么5年的工作經(jīng)歷，讓挪瓦的“長大”留下了外賣平臺的基因。
不同于瑞幸等其他快咖啡品牌，挪瓦在成立初期主推“店中店”的輕資產(chǎn)運營模式，即在西餐廳、烘焙店等線下實體店加設(shè)挪瓦咖啡的吧臺，以外賣和即買即走的自提為主。
“一開始我們選擇只做外賣，因為那是我們最擅長的，而且擴張速度很快，但缺點是品牌露出有限。”郭星君解釋初期開店邏輯，“原本就是打算未來還要開自己的門店，在做‘店中店’過程里，我們沉淀了線下拓展和運營、供應鏈等能力，足以做資產(chǎn)更重的線下門店，可以進行全國擴張了?！?/p>
在挪瓦內(nèi)部，大家把門店的發(fā)展軌跡總結(jié)為4個階段：
門店1.0版本是單純的外賣業(yè)務“店中店”；2.0版本是在1.0版本上稍作改動，在外賣服務上增加了到店自提；3.0版本則是挪瓦獨立的線下門店，面積較??；今年6月初，挪瓦已經(jīng)推出了4.0版本的門店，即提供休息區(qū)的大面積門店。
郭星君介紹，目前70%的門店集中在二三四線城市，25%的門店開設(shè)在一線和新一線城市，剩余5%開在縣城。
談及進駐新城市的路線選擇，郭星君表示，核心邏輯是“用戶在哪里，我們就在哪里開店”，加以微信、高德等平臺和自有模型得到的數(shù)據(jù)輔助，“選址是開店所有環(huán)節(jié)里最為嚴肅認真的一環(huán)，如果對選址環(huán)節(jié)沒那么嚴苛，我們現(xiàn)在的開店速度還可以乘以2～3倍?！?/p>
實際上，就開店速度而言，挪瓦天生具有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的勇猛勢頭，屬于跑出了“加速度”的新勢力咖啡品牌。
“過去幾年的開店速度還是又穩(wěn)又快的，現(xiàn)在厚積薄發(fā)，到了加速開店的時候。”郭星君認為，過去三年的疫情一定程度上牽制了挪瓦咖啡的擴張速度，“我覺得這是好事，否則按我們一開始的沖勁，開店會更快，那么迅速拉起團隊的過程會出現(xiàn)一系列問題。”
在4月的2023中國連鎖餐飲峰會上，聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬公開表示，挪瓦咖啡要在5年內(nèi)開出2萬家門店。對于該目標，郭星君告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，內(nèi)部對今年門店數(shù)量的目標一直在提高，已經(jīng)制定的中期目標是在2030年擁有3萬家以上的高質(zhì)量門店，“對于我們團隊而言，（拓店）速度一點都不是問題，但我們希望每開一個店都能算數(shù)?！?/p>
《每日經(jīng)濟新聞》記者從挪瓦咖啡方面了解到，2022年公司營收同比2021年翻了三倍，增長約267%。
在外界看來，咖啡賽道的玩家們正在進行一場曠日持久的大混戰(zhàn)，今年夏天尤為明顯。
具體表現(xiàn)在，2022年起，瑞幸、Tims、代數(shù)學家等咖啡品牌接二連三打折調(diào)價；今年夏天，瑞幸和庫迪兩家“貼身肉搏”，以9.9元的低價緊咬對方。
窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，在咖啡品牌2022年新開門店數(shù)的排行榜中，最初主張平價咖啡的瑞幸位居第一，蜜雪冰城旗下的平價咖啡品牌幸運咖第二，挪瓦排名第五，緊隨行業(yè)巨頭星巴克之后。
圖片來源：艾媒咨詢
低價，似乎變成了當下咖啡品牌競爭中的決勝點。
對此，郭星君認為，低價是消費品牌快速進入市場的一個有效方式，“但縱觀全球的消費品牌，沒有哪一個是通過價格戰(zhàn)來完成品牌建設(shè)的，都是通過優(yōu)秀的產(chǎn)品?！?/p>
以對瑞幸成功的理解為例，他進一步解釋，瑞幸翻盤主要是依靠生椰拿鐵等爆品，而并非是此前的低價策略，“一個品牌通過價格戰(zhàn)去獲得的消費者，他們大多數(shù)認可的都不是你的產(chǎn)品和品牌，因此價格戰(zhàn)也不是長期的事，消費者最終還是會回到正常的購買決策邏輯里。”
正是見證了互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在多個領(lǐng)域廝殺到底的價格戰(zhàn)，郭星君發(fā)現(xiàn)這一戰(zhàn)略對不同行業(yè)的意義差別所在。
“互聯(lián)網(wǎng)的一大拉新邏輯是，先靠平臺補貼紙巾等剛需快消產(chǎn)品來吸引消費者，同時平臺上還有幾十萬個SKU可以吸引消費者，滿足他們的更多消費需求，用消費者的后續(xù)購買行為填平補貼。而單一品牌很難用這一公式完成品牌建設(shè)，例如低價喝咖啡、化妝品出小樣試用裝，這些補貼有效的前提是產(chǎn)品得好，否則只會讓品牌‘翻車’更快?！?/p>
始終信奉“產(chǎn)品為王”的理念，郭星君積極組建著專業(yè)的研發(fā)團隊。目前，挪瓦的產(chǎn)品研發(fā)團隊的全職成員已有十余人，分別來自星巴克、瑞幸等連鎖餐飲品牌以及雀巢等快消品牌，其余參與調(diào)研、灰度測試等研發(fā)前后工作的成員超20人。新品上新周期為2～3周，每次上新的產(chǎn)品數(shù)量不等。
“比起互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，咖啡的競爭還沒有到那么激烈的地步，而且這兩者的競爭邏輯完全不同?！闭劶翱Х刃袠I(yè)的內(nèi)部競爭，郭星君用一個生活場景來進行類比，“比如開會時，會議室里三四十人的衣服幾乎沒有同樣品牌的，這是不是能說明消費品的市場永遠是多元的？”
他認為，消費品牌要找的是自身獨特的價值，知道目標客群真正的需求，“如果一個消費品牌只追求價格本身，那我覺得它對中國消費市場太沒有信心了?！?/p>
從2019年生出創(chuàng)業(yè)念頭，到如今打造沖擊萬店的新銳咖啡品牌，挪瓦咖啡一路披荊斬棘的背后有著郭星君“只需要去考慮下一步該做什么”的樂觀。采訪接近尾聲時，談到對于挪瓦的期望，他向《每日經(jīng)濟新聞》記者分享了一條關(guān)于鄧亞萍談奪冠心態(tài)的短視頻，“不要一心想著拿冠軍，你把每個動作做好，好的結(jié)果自然會發(fā)生?！?/p>
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